Ünlü mimar Rafael Viñoly 2023 yılında aniden vefat ettiğinde, firması Rafael Viñoly Architects’in geleceği için somut bir yol haritası çizilmemişti . O dönemde firmanın yöneticilerinden olan oğlu Román Viñoly, “Babamın bir halefiyet planlaması fikri vardı, ancak çok sağlıklı olduğu için bunu gerçekleştiremedi” dedi.
Şirketin işleyişi için hayati önem taşıyan kurucu bir figürün kaybı bir boşluk yarattı. Román, AN’ye verdiği demeçte , ilk hedefinin bu travmatik kaybın ardından şirketi istikrara kavuşturmak olduğunu söyledi. Kendisi ve şirketin geri kalan liderleri, babasının çalışmalarını sürdüreceklerse, uygulamanın neyi temsil ettiğini dikkatlice yeniden değerlendirmeleri gerektiğini fark ettiler . Buradan hareketle, gelecekteki çalışmalarını tanımlayacak bir dizi temel yol gösterici ilke belirlediler.
Román’ın kendisi mimar olmadığı için, babasının yerini alma olasılığı daha da karmaşık hale geldi. Firma, Rafael’in tek kişilik işletmesinden, Román; firmanın ortakları Jim Herr ve Bassam Komati; ve eski direktör Stephanie Tsang arasında bir iş birliği ortaklığına dönüşmeye karar verdi. Bu ekip, firmanın bölgesel ofislerini ve bölümlerini yöneten bir direktörler ekibi tarafından destekleniyor. Román, “Mülkiyet bir süreçtir. Belli bir temel koşulla başladık ve farklı bir koşula doğru ilerliyoruz,” dedi. Firma hala sadece “Viñoly” olarak biliniyor, ancak Román, “Yakın gelecekte uygun bir marka yenilemesi yapacağız. Bu da çok zaman ve dikkat gerektiren şeylerden biri,” diye belirtti.
2024 AIA Firma Anketi Raporu’na göre, 50 veya daha fazla çalışanı olan ABD mimarlık firmalarının %84’ü bir sahiplik geçiş planına sahip olduğunu bildirdi . AN, ülke genelindeki çeşitli firmalarla halefiyet planlaması, liderlik geçişleri, sahiplik modelleri ve bu tür kararların ardındaki finansal hususlar hakkında konuştu. Uzun ömürlülük elde etmek isteyen şirketler için dikkatli bir halefiyet planlaması gereklidir; sorunsuz bir geçiş, istikrarlı bir gelecek için kilit önem taşır.
Halkın zihninde, halefiyet konusunu gündeme getirmek tartışmalı veya zor gelebilir. Kurucuların inşa ettikleri şeyden vazgeçmek istememeleri gayet doğaldır. Ancak, halefiyet süreçleri genellikle kasıtlı olarak gizli tutulur ve nadiren Murdoch miras davası veya HBO’nun Succession dizisindeki kurgusal yeniden yorumlaması kadar sansasyonel bir hal alır . Ayrıca, merhum Iraklı-İngiliz mimar Zaha Hadid’in mirası ve iki kuruluş arasındaki mali ilişki konusunda Zaha Hadid Architects ile Zaha Hadid Vakfı arasındaki anlaşmazlık gibi geçişlerin mahkeme salonlarında gerçekleşmesi de nadirdir .
Başarıya Hazırlık
Halefiyet planlaması, yönetim kurulu odalarında, toplantı salonlarında, tasarım stüdyolarında ve video görüşmelerinde gerçekleşen, onlarca hatta yüzlerce zahmetli ve gergin görüşmeyi içeren yavaş bir süreçtir. İdeal olarak, bu görüşmelere hukuk danışmanları ve finansal danışmanlarla birlikte çalışan her seviyedeki çalışanlar dahil olur. Bazı geçişler on yıldan fazla sürebilir.
Robert AM Stern Architects ( RAMSA ) , geçtiğimiz Kasım ayında saygıdeğer kurucusunu kaybettiğinde , firma zaten 15 yıllık bir liderlik geçiş sürecinin derinliklerindeydi. RAMSA’nın bugünkü yapısı, “bir ortaklık ve ardından küçük bir ortaklar grubundan oluşan bir yönetim komitesi” şeklindedir, diyor RAMSA’da ortak ve yönetim komitesi başkanı olan Daniel Lobitz.
Pandeminin ardından Stern, sağlık sorunları nedeniyle RAMSA’daki katılımını azalttı. Halefiyet planlama sürecini başlatan kişi oydu ve Lobitz bunu, merhum mimarın “yetenek geliştirmeye ve insanları lider olmaya teşvik etmeye” olan ilgisine bağlıyor. RAMSA CEO’su Lisa Matkovic, firmadaki halefiyetin “bizim için çok bilinçli bir süreç olduğunu ve sürekli bir süreç olarak buna çok odaklandığımızı” belirtti. En önemli noktanın “insanların mekanik olarak değiştirilmesi değil, gerçekten yeteneği geliştirmeye zaman ayırmak olduğunu, böylece zamanı geldiğinde hem onların hem de sizin hazır olmanızı sağlamak” olduğunu ekledi.
Kohn Pedersen Fox ( KPF ) gibi , şu anda 50. yılını kutlayan büyük firmalar , 600’den fazla çalışanı olan bir kadro için süreci kolaylaştırmak amacıyla oluşturulan yapılarla birlikte, ardıllık döngülerinin gerçekleştiğini gözlemlemiştir. Firmanın başkanı James von Klemperer, “Geçiş dikkatlice planlanır ve yeni yapıların aniden getirilmesinden ziyade, fikir birliğiyle kademeli olarak gelişir,” dedi. “Büyük, küresel bir firma olarak, projelerimiz genellikle on yıllarca sürer ve bireyler kariyerlerini ofislerimizde inşa ederler, bu nedenle uzun ömürlülük ve istikrar çok önemlidir.”
Daha küçük stüdyolarda, lider yetiştirme süreci de on yıllar sürebilir. Steven Holl Architects’te Dimitra Tsachrelia Holl, eşi Steven ile birlikte yakın zamanda ortaklığa terfi etti. Firmanın üst düzey yönetimini üç ortak daha oluşturuyor: Roberto Bannura, Noah Yaffe ve Olaf Schmidt. Schmidt, AN’ye verdiği demeçte, “Ortaklarımızın hepsi yirmi yıldan fazla süredir firmada çalışıyor. Dolayısıyla, şu anki pozisyonlarımıza kademeli olarak ulaştık. Her şey kendi bünyemizde gelişti” dedi. 25 çalışanı olan firma, (kısa bir süre 75 kişiye kadar genişlediği dönem hariç) büyük ölçüde iş birliğine dayalı bir stüdyo olarak kaldı. Tsachrelia Holl, “Liderlik geçiş yöntemimiz, işin kendisiyle test ediliyor. Tersine işlemiyor ve liderlik, işe sürekli katılım yoluyla gelişiyor” dedi.
Çalışan Sahipliği Yoluyla Yetenek Geliştirme
Çalışanları liderlik rollerine hazırlamak, onları birkaç yıl boyunca firmada tutmak anlamına gelir. Ancak enflasyonun yükseldiği , sendikalaşma hareketlerinin sıklıkla bastırıldığı ve firmaların istihdam oranlarının düştüğü istikrarsız bir işgücü piyasasında bu, söylendiği kadar kolay değildir. 2025 tarihli bir AIA raporuna göre , çalışan devir oranları küçük firmalarda %4’ten büyük firmalarda %10’a kadar değişmektedir. 2024 yılının başlarında yapılan bir AIA anketi, katılımcıların %12,7’sinin yılın en büyük endişeleri olarak çalışanların elde tutulması ve ücret beklentilerini, %16,7’sinin ise sahiplik geçişi sorunlarını gösterdiğini ortaya koymuştur. Personeli motive ve memnun tutmak için bazı firmalar, onlara işletmenin geleceğinde daha fazla söz hakkı veren bir modele yönelmiştir: çalışan sahipliği.
Philadelphia merkezli KieranTimberlake, 2025 yılının başlarında kurucu liderliğindeki ortaklıktan çalışan hisse senedi sahipliği planı ( ESOP ) yapısına geçiş yaptı . 1984 yılında Stephen Kieran ve James Timberlake tarafından kurulan firma, yıllar boyunca ardıllık planlamasında çeşitli sahiplik modellerini inceledi. 2023 yılında, geçişe hazırlanmak için farklı uygulama alanlarından temsilcilerin yer aldığı bir yönetim grubu oluşturdu. Firmanın ve yönetim grubunun başında bulunan iki yönetici direktörden biri olarak yakın zamanda açıklanan Jon McCandlish, “Bu evrim, uzun ömürlülüğü optimize etmekle ilgiliydi ve bir ESOP bunu gerçekten destekliyor” dedi.
McCandlish, planlama sürecinde gizli kalması gereken işletme unsurlarını korurken aynı zamanda kolektif sahiplik duygusu ve iç şeffaflık yaratmak arasında denge kurmanın zor olduğunu belirtti.
Bir diğer önemli husus, firmanın araştırma odaklı kültürünü korurken gelecekteki genişlemeye de hazırlanmaktı. Aynı zamanda genel müdür olan Marilia Rodrigues, “Geçiş yapısı esneklik sağladı,” dedi. “Yani ‘Biz bu büyüklükteyiz ve bu firma için uygun’ demek yerine, bugünkü seviyede faaliyet gösterebilmenin yanı sıra daha büyük ölçekte verimli ve etkili bir şekilde çalışabilmeyi hedefledik.”
1970 yılında Kansas City’de kurulan BNIM firması da Ekim 2023’te kağıt üzerinde ESOP modeline geçiş yaptı. Ertesi yıl bir ESOP komitesi kurduktan sonra, firma Ocak 2025’te 18 aylık bir uygulama dönüşüm sürecine başladı. BNIM, personel üyeleriyle atölye çalışmaları yürüten ve temel rolleri belirlemek ve sorumlulukları bölmek için altı çalışma grubu oluşturan Apostrophe Consulting’den rehberlik aldı. BNIM’in marka kimliği direktörü Beena Ramaswami, grupların “ofis genelindeki çalışan-ortaklardan oluştuğunu ve yöneticiler tarafından ortaklaşa yönetildiğini” söyledi. “Gruplar tasarım teslimi, uygulama geliştirme, ortak hizmetler, merkezi çevre, çalışan-ortak grubu ve yönetim kuruluydu. Her grupta en az altı üye vardı ve belirli oturumlar için uzman olarak başkaları da dahil edildi.”
BNIM’de yönetici olan Katie Nichols, zaman içinde liderler yetiştirmek için bir yapı oluşturmanın, ESOP’a geçişi tetikleyen ardıl planlama hedeflerinden biri olduğunu açıkladı. “Odaklandığımız şeylerden biri, uygulamamızın etkili ve verimli olması için gerekli olan rolleri anlamak ve modeli bunların etrafında yapılandırmaktır,” dedi. BNIM’de ortak ve şirketin ESOP Komitesi Eş Başkanı Carleigh Pope, AN’ye firmanın çalışanlarının başlangıçta dağıtılmış liderlik modelinin pratikte nasıl işleyeceği konusunda soruları olduğunu söyledi. Sürecin “tam olarak işe yaradığını görebilmemiz için önce uygulamaya konulması gerektiğine” dair ortak bir inanç oluşturmak için birçok görüşme yapılması gerektiğini belirtti.
Geçiş sürecinde, şirketin liderliği, çalışan-ortakların iş kararlarının şirket üzerindeki etkisinin farkında olmalarını sağlamanın anahtarının finansal şeffaflık ve eğitim olduğunu fark etti. BNIM’de yönetici olan James Pfeiffer, AN’ye verdiği demeçte , “Bu, sektör genelinde yaşanan daha geniş bir değişimin parçası. Günümüzde insanların iş yeriyle ilgili daha net beklentileri var. Yaptığımız işte şeffaflığı, eşitliği ve güçlü bir ortak amaç duygusunu değerli buluyorlar.” dedi.
Konsolide Vadeli İşlemler
Geçen yıl itibariyle ABD’deki en büyük 100 çalışan sahipli işletme arasında beş mimarlık ve mühendislik firması yer alıyordu . Bunlar arasında sırasıyla yaklaşık 4.000 ve 15.000 çalışanı olan Gensler ve HDR gibi firmalar bulunuyordu. ABD’deki mimarlık firmalarının yalnızca %25’inin 10’dan fazla çalışanı olduğu düşünüldüğünde, bu tür kuruluşlar sektörde istisna teşkil ediyor.
Bu ölçekte faaliyet gösteren firmalardan biri de 2.600’den fazla çalışanı olan küresel bir firma olan Perkins&Will’dir . Yıllar içinde, 2024 yılında Washington, DC merkezli iç mimarlık firması HYL de dahil olmak üzere birçok küçük firmayı satın almıştır. Bu satın alma, HYL’nin tek sahibi, kurucusu ve CEO’su Catherine Heath’in, stüdyosunu büyütmek ve daha büyük projeler peşinde koşmak için yollar bulmak üzere bir danışmanla birlikte çalıştığı bir halefiyet planlama sürecinden ortaya çıkmıştır. Heath, AN’ye verdiği demeçte, “Ekip üyelerimin bazılarının, onlara sunamayacağım diğer proje türlerinde çalışmaktan heyecan duyacaklarını biliyordum. Başka birini satın almadığım sürece, bu diğer pazarlara giremeyecektim” dedi. Birleşme , Heath ve HYL için mantıklı bir adımdı, çünkü firma o zamanlar sadece yaklaşık 30 çalışana sahipti. Tüm mimari personeli yeni firmaya geçti ve birleşmeden bu yana hiçbir çalışanı istifa etmedi, ancak bazı idari personel, görevlerdeki örtüşme nedeniyle Perkins&Will’e katılmadı.
Heath, nispeten sorunsuz geçişi, büyük firmalarda milyonlarca metrekarelik projelerde çalışma deneyimine ve Perkins&Will’deki her çalışanın gelecek beklentilerini değerlendirmek için harcadığı zamana bağlıyor. Heath, “İnsan Kaynakları ile çok zaman geçirdim ve bu geçişin her bir ekip üyesi için nasıl işleyeceği konusunda detaylı bir şekilde çalıştım. Nereye yerleşeceklerini ve rollerinin ne olacağını inceledim” diye açıkladı. Geçişi onlar için mümkün olduğunca faydalı hale getirmek için ücretlendirme, yan haklar, eşitlik ve personelinin bireysel çıkarlarını değerlendirdiğini söyledi. Perkins&Will CEO’su Phil Harrison, AN’ye birleşmede netleştirmek istedikleri şeylerden birinin, HYL çalışanlarının özerkliklerini veya karar alma yetkilerini kaybetmeyecekleri olduğunu söyledi. “İnsanları bu gelecek vizyonunun gerçek olacağına ikna etmek muhtemelen en büyük zorluktu” dedi. “Kültürümüz büyük ölçüde yetki devrine ve liderleri güçlendirmeye dayanıyor.”
Daha yakın bir tarihte, Nisan ayı sonlarında, dünyanın dört bir yanında ofisleri bulunan bir diğer büyük firma olan CannonDesign , Ennead Architects’i satın aldığını duyurdu . Ennead Architects, 1600’den fazla çalışanı ve ABD ile dünyanın diğer bölgelerinde ofisleri bulunan çok disiplinli bir uygulama olan CannonDesign bünyesinde ayrı bir stüdyo olarak faaliyet gösterecek. Bu birleşme, CannonDesign’ın SRG Partnership , FKP Architects ve gkkworks gibi firmaları satın almasının ardından gelen bir dizi satın almanın en yenisi. CannonDesign CEO’su Brad Lukanic, her bir satın almanın “müşterilere daha fazla yardımcı olma fırsatı gördüğümüz alanlarda tamamlayıcı ve geliştirici olmayı” hedefleyerek planlandığını açıkladı. Lukanic, Ennead’in sağlık, eğitim ve kültür sektörlerindeki yetkinliğinin birleşme için kilit önem taşıdığını da sözlerine ekledi.
Ennead’in ortakları da satın alma sırasında CannonDesign’da ortak oldular. Lukanic, AN’ye verdiği demeçte, “Çalışanlarımızın yaklaşık üçte biri ortak. Dolayısıyla daha dağıtılmış bir sahiplik modeli uygulamaya karar vermiştik” dedi. Satın almanın tamamlanmasının bir yıl sürdüğünü belirtti. Lukanic, firmanın şu anda iş süreçlerini entegre etme stratejileri üzerinde çalıştığını ve bunun muhtemelen 9 ila 12 ay daha süreceğini açıkladı. Herhangi bir birleşmenin başarısı için insanlarla bağlantı kurmanın hayati önem taşıdığını ve her satın alma sürecinde en büyük endişenin “tasarım mükemmelliğini sunmaya devam etmek ve tasarımın tüm çalışmaların merkezinde yer almasını ve bir organizasyonda ölçek büyüdükçe kaybolmamasını sağlamak” olduğunu belirtti.
Yaşayan Bir Miras
Daha küçük firmalarda, halefiyet, Boston merkezli Machado Silvetti örneğinde olduğu gibi, ortaklar arasında yapılan satın almalar yoluyla gerçekleşebilir. Burada tasarım sorumluları Stephanie Randazzo Dwyer ve Jeffry Burchard, kurucu ortakların emekli olmasının ardından firmayı devraldılar . Hem Randazzo Dwyer hem de Burchard, firmada 20 yıldan fazla süredir çalışıyorlar. 2016 yılında, Rodolfo Machado ve Jorge Silvetti ile halefiyet konusunu gündeme getirdiler. Burchard, geçişte zamanlamanın çok önemli olduğunu belirtti. Diğer ortaklar geçmişte görüşmelere başlamıştı, ancak kurucular o zamanlar ayrılmaya hazır değillerdi. Randazzo Dwyer, “10 yıllık, çok uzun, açık ve iletişimsel bir görüşmeydi, ancak son beş yılda kesinlikle daha açık oldular” dedi.
Burchard ve Randazzo Dwyer başlangıçta firmanın azınlık hissedarlarıydı. Geçiş anlaşmaları, kurucuların hisseleri zamanla hak kazandıkça mülkiyeti onlara devretme planını içeriyordu. Burchard, “Bu gerçek bir zorluk, çünkü mimarlık firmalarının çalışanları genellikle hisse senedi satın almak için gerekli parayı veya nakit parayı biriktirme kapasitesine sahip değiller” dedi. Bu yapının kurucuların bir süre firmanın çalışmalarından faydalanmasına olanak sağladığını, ancak bunun da bir süre sınırı olduğunu belirtti.
İkili ayrıca, firmanın mirasında ve stüdyo kültüründeki kendi rollerini simgelemek için Machado Silvetti adını korumayı tercih etti. Randazzo Dwyer, “Sanırım sonunda Machado Silvetti’nin üzerine inşa etmek istedik” dedi. Görüşülen firmaların neredeyse tamamı, halefiyet planlamaları sırasında isim değişikliklerini veya hafif yeniden markalaşmaları (RAMSA ve Viñoly gibi) değerlendirdi. Çoğu, markaya bağlı kalmaya veya çok az değişiklik yapmaya karar verdi. Burchard, “İsmin tanınırlığı vardır ve herhangi bir yeni ortağın veya yöneticinin köklü bir firmaya ortak olma veya sorumluluğunu üstlenme motivasyonunun bir kısmı, o firmanın mirasıdır” dedi .
Jerry Elengical , The Architect’s Newspaper , The New York Times , STIRworld , The Intercept ve City Limits için sanat, tasarım, emlak ve siyaset konularında yazılar yazmış bir gazetecidir .
